Existe una pregunta recurrente entre los ejecutivos y propietarios de empresas: ¿Cuándo es el mejor momento para comenzar a implementar una estrategia de CRM? La respuesta, sin duda, es en tiempo de bonanza, de modo que cuando por cualquier razón propia o ajena nos llegue la crisis estemos preparados para afrontarla de la mejor manera. Deberíamos actuar como una buena madre que vacuna a sus hijos de modo preventivo.
Para que una empresa pueda comenzar a escapar de la crisis del cortoplacismo, póngase primero en el lugar del cliente y piense de qué modo un cliente crea valor de empresa. Con cada interacción, el cliente crea ambos tipos de valor: a corto plazo y a largo plazo. El corto plazo representa ingresos, ya que el cliente puede comprarle productos y usted tendrá que utilizar sus propios recursos para servirle. Estas son las actividades de su clientela que se reflejan en sus cifras trimestrales de ventas y beneficios.
Pero los clientes tienen memoria. Cada vez que el cliente toma la decisión de efectuar una compra, se basa, por lo menos en parte, en el recuerdo de las experiencias pasadas que tuvo con su empresa. O quizá en las impresiones basadas en exp
eriencias anteriores de algún amigo.
Lo más importante es que cada vez que un cliente establece contacto comercial con su empresa, sus intenciones o la posibilidad de que vuelva a comprarle en el futuro están sometidas a un cambio. Si ha tenido una buena experiencia, probablemente vuelva más adelante. Quizá incluso hable de usted con un amigo. Si la experiencia ha sido mala, probablemente la compre poca cosa en el futuro. Y también puede hablar de usted con un amigo.
Cuando se altera la probabilidad de que un cliente pueda volver a comprarle, o la posibilidad de que comparta su experiencia con un amigo, también cambian sus expectativas futuras de obtener ganancias reales, lo cual significa que el valor de su empresa ha aumentado o disminuido aunque aun no sepamos como reflejar esto en los estados contables. Observe, no obstante, que la influencia de las experiencias del cliente en cuanto al aumento o la disminución del valor de su empresa, se está produciendo ahora.
Aunque durante días, semanas o meses no pueda darse cuenta de su efecto sobre la liquidez, el propio valor se ha creado o destruido ahora. Es como la siembra, no lo podemos ver en el momento de plantar la semilla, pero si lo hicimos bien en unos meses veremos los resultados. Si lo hicimos mal, nunca tendremos algo para cosechar.
Olvídese de la contabilidad formal y elabore indicadores de gestión propios para su empresa que le permitan reflejar el valor que están creando sus clientes a largo plazo producto de su estrategia de CRM.
Por otro lado, siempre se produce una tensión entre la creación de valor a corto plazo y a la largo plazo, debido a que si se concentra en una tarea, puede perjudicar a la otra. Si su marketing es muy grave porque desea potenciar las ventas del momento, seguramente conseguirá afectar el valor a largo plazo de la clientela, estropeando quizá posibles ventas que hubiera hecho en el futuro.
¿Cuántas veces escuchamos que las grandes ofertas son para los nuevos clientes?
¿Y qué de los clientes que vienen pagando los sueldos de los que trabajan en la empresa incluyendo al gerente que diseño la campaña para ignorarlos?
Por desgracia, la tentación de maximizar el corto plazo resulta casi irresistible. Las empresas que cotizan en la bolsa pueden tener la excusa de la presión que ejercen sus accionistas, pero incluso las empresas no públicas pueden caer en la tentación del corto plazo si se permiten olvidar de qué forma los clientes generan valor. Como decimos habitualmente, lo urgente es enemigo de lo importante